Цели и бюджетиране

On 10 октомври, 2013

Интеграция на целите на компанията с бюджетирането

В качеството си на инструмент на планирането, бюджетът позволява на мениджърите да предвидят възможните проблеми в развитието на компанията и да намерят пътищата за решаването им. Тези тенденции следва да се прогнозират в различни сценарии на развитието: оптимистичен, песимистичен и найвероятен. Бюджетът не предотвратява появяването на непредвидимите ситуации в бъдъще, обаче бюджетирането позволява да се подготви към тяхното решаване.

Бюджетирането се явява производно от задачите и целите на компанията, затова осигуряването на пряката връзка между Целите на компанията, Финансовото Планиране и Бюджетиране се счита за важна задача в изграждане на  бюджетното управление.

Целите на бюджетиране то  в една компания могат да бъдат поставяни само след дефиниране на Целите на компанията и Направление на движението и в своя отрасъл. В същото време, за да се изясни в коя посока де се движи компанията, за да постигне Целите си, необходимо е да се изработи Стратегията на развитието.

За по-ясното представяне на целите трябва да се определи Перспективата на развитието на компанията. Тъй като основният закон на бизнеса гласи, че бизнесът се създава за удовлетворяване на нуждите на собственика му, точно те определят Посоката на развитието му.

Повечето смятат, че стратегическата цел на собствениците е  единствено да се реализира печалба, но това мнение е твърде  повръхностно и не винаги е справедливо. Така, основните цели на създаването/покупката на компания могат да се формулират по много различни начини.

Ето няколко примера (фиг. 1):

Фигура 1

Мисията (предназначение) на компанията според виждания на собственика

Стратегическите цели на дейността на компанията

Компания като инвестиционен проект Повишаване на рентабилността или возвръщаемостта на инвестициите (ROI)
Компанияактив за препродаване Повишаване на пазарната стойност на компанията с цел продажба.
Компания като единствен източник на доход за собственика Балансиран растеж, получаване на печалба, свободен паричен поток.
Компанияпроизводител в рамките на Холдинга Организиране на производство, необходимо за изграждане на производствена верига на холдинга.

 

*        *        *

Всеки от посочените в Фиг.1 варианти определя различна стратегия и финансовите цели, които ще отразяват характерът на Бюджетирането. Бюджетното Управление губи опората си, ако не взима под внимание МисиятаиСтратегията, тъй като връзката към реалната стопанска дейност остава, но изчезва връзката към бъдъщето на компанията.

Ето защо при вземане на управленските решения по формиране на Бюджета е важно да се разбере какви задачи на бюджетиране трябва да се решават в рамките на тази конкретна организация. На първо място тук говорим за основната цел на компанията, затова при постановка на бюджета е небходимо:

  1. Да се дефинират основни финансови и нефинансови Цели на компанията.
  2. Да се определят задачи по постигане на основните цели на компанията, които могат да бъдат решени с помощта на бюджетирането.
  3. Да се определят параметрите, с помощта на които ще се контролира и оценява постигането на тези цели.

Примери за финансовите цели на компанията:

  • Ръстът на приходите
  • Увеличаване на паричните потоци
  • Повишаване на рентабилността на произвежданата продукция
  • Постигане на лидерство в отрасъла във продажбите на един служител
  • Повишаване на рентабилността на собствения капитал

При определянето на Стратегическите планове на компанията  необходимо ясно да се формулират следните неща:

ü  Цел/мисията на компанията

ü  Целеви показатели за постигането и (пазарен дял, ROI)

ü  Избраните стратегии за постигане на целите

ü  Дейности, направени на реализация на Стратегиите

ü  Предположенията за развитието на ситуацията, поведението на клиентите, контрагентите, конкуренцияна и т.н.

Всички тези показатели могат да се представят в табличен вид, след което да се пресметнат необходимите ресурси на компанията, които да се отразят в бюджета.

След това за различните цели на компанията трябва да се определят съответните подходи на бюджетиране.

Например: ако основната цел на компанията е да се създаде един бърз разрастващ се бизнес, това ще означава, че има нужда от бързо увеличаване обема на продажбите.

Ако целта на развитието е бързото увеличаване на стойността на компанията, тогава ще се говори за увеличаване на акционерния капитал с повече от 100% годишно.

От гореизложеното може да се заключи, че в първия случай една от основните задачи на бюджетирането ще е контролът за дебиторската задлъжнялост, а в другия – специално внимание върху управлението на ликвидността на компанията.

Поставянето на целите не трябва да се ограничава само с показателите на печалбата. Трябва да се намери компромис между  израстването на компанията      , степента на развитие и печалбата. Така, при основната цел – увеличаване на пазарния дял на компанията, следва да се очаква, че ще се наложи да се жертва рентабилността и.

Отправна точка на бюджетирането се явяват Финансовите цели на компанията, обозначени в цифрови показатели както при съставяне на бюджета, така и при оценка на изпълнението му.

При постановка на финансовите цели на компанията може да се използва инвестиционен цикъл, в който се намира предприятието. Инвестиционният цикъл обхваща период от времето, в който бизнесът минава през следните етапи:

  1. Етап на инвестиране на средства, свързан с ускореното развитие на компанията. Този етап може да се повтаря няколкократно, включвайки и инвестиране на значинелни парични средства с оглед по-нататъшно развитие.
  2. Постигане на равновесната точка, когато приходите изцяло покриват текущите разходи.
  3. Етап на самофинансиране, когато дружеството се развива със собствени средства.
  4. Етап на генериране на свободен паричен поток, когато част от паричните  средства могат редовно да се изтеглят от оборота.

За всеки етап от инвестиционния цикъл се определя своя финансова цел.

Когато компания минава етапа на влагане на средствата, като финансова цел може да се използва показател на икономическа добавена стойност (ЕVA). Основният смисъл на този критерий е създаване на стойността за инвеститора, когато оперативния доход надвишавапстойността на задействания капитал.

При постигане на равновесната точка за финансовата цел може да се вземе показател на нетната настояща стойност (NPV).

На етап самофинансиране може да се използва показател рентабилността на инвестиран капитал (ROI), който ще позволи да се оптимизира инвестиционен портфейл на компанията.

И, накрая, на етап генериране на свободен паричен поток, в качеството на финансова цел може да се използва самото значение на свободния паричен поток (FCF).

Основната идея по поставяне на финансовата цел се състои в избора на показатели, позволяващи да се максимализира стойността на компанията.

При различните цели на компанията, бюджетирането ще включва определена комбинация от задачи.

В случай, когато Целта се явява максималната рентабилност, задачата на оперативното бюджетиране ще се състои в избора на такъв сценарий на развитието, който да осигури максималната рентабилност без загубата на външните предиимства на компанията.

Задача на бюджетирането при поставената цел – увеличаване/задържане на пазарния дял, ще бъде определяне на финансов резултат от дейността на компанията.

В подобна ситуация е много важно да се подготвят няколко варианта бюджети според  различни ценови условия на продукцията, а след това да се сметне очакваната печалба за всеки един от вариантите. След избора на един от сценариите следва да се разработи съответната стратегия по увеличаване на пазарния дял.

В качеството си на инструмент на планирането, бюджетът позволява на мениджърите да предвидят възможните проблеми в развитието на компанията и да намерят пътищата за решаването им.

Разбира се, бюджетьт  не отменя възникване на непредвидимите ситуации в бъдъще, обаче бюджетирането позволява до известна степен  да се подготви към тяхното решаване. Например, при същественото намаляване на цените на продукцията на пазара може със сигурност да се прогнозира промяна на структурата на разпространение на продукта – става икономически неизгодно съществуването на посредническо звено във търговската верига. В тези условия или посредниците ще се сливат и ще печелят доста по-малко, или схемата на продажбите изобщо ще се промени на преките продажби. Разсъждавайки по този начин, може да се вземат превентивни мерки, позволяващи на компанията да прибегне към алтернативните варианти на развитието на дейността.

При изготвяне на бюджета за прогнозирането се използват различни сценарии за развитие на събитията: песимистичен, оптимистичен и най-вероятен, които, все пак, се разглеждат само с прогнозираща цел. Приема се и се утвърждава винаги само един сценарий на развитието.

Вероятното развитие на събитията е необходимо основно за прогнозирането, но не и за прякото планиране. Затова бюджетирането тук се основава върху опита на мениджърите, анализа на средата, познаването на вътрешните и външните фактори на дейността на компанията.

В рамките на изготвяне на бюджета, компанията трябва да съгласува и утвърди плановите показатели на бюджетен период. Те се определят според финансово-икономическите цели на организацията. Нормативните показатели за включване в бюджета се дефинират от изчисленията на параметрите на дейността. На тяхната основа се подготвят проектобюджетите на компанията.

Бюджетиране, като механизъм за финансов контрол на резултативност на дейността, определя сферата на отговорностите на мениджърите, като я съпоставя с елементите на бюджета. Финансовият контрол и оценка на резултатите  в този случай се провежда с помощта на планфакторен анализ – сравняване на фактически постигнатите резултати с предварително приети бюджетните нормативи. Тук трябва да се каже, че има пряка връзка между мотивацията на мениджърите и резултатите от дейността им.

Като механизъм за финансов контрол, бюджетите закрепят финансовите пълномощия на участниците, определят финансовата структура на компанията и формират показатели за оценка на работата на поделенията. Бюджетът се явява мощен мотиватор по причина, че представлява ясно установени норми, параметри и показатели , според които ще се оценява дейността. Следователно, за постигането на тези норми ще се прилагат значително по-големи усилия, отколкото при липса на четливо изразена цел.

Много е важна координираща функция на бюджетирането. Координация на дейността на поделения и структури в компанията позволява да не се нарушава ритмичност на цялостната и дейност. Така, например, ако отдел продажби не координира дейността си с отдел доставки – извода е очевиден – това може да наруши производственния процес, да доведе до влошаване на финансовия резултат, дори и загуба на ликвидността на компанията, като резултата ще е плачевен.

Една от задачите на бюджетирането се явява функцията за синхронизирането на целите, която осигурява такива действия на структурните поделения, които да съответстват на главните цели на компанията.

Още една значима функция на бюджетирането – формирането на финансова осведоменост на служителите, – тя осигурява за сътрудниците яснота за финансовите последици от техните действия. В противен случай, без да имат необходимата информация, те могат дори да не се замислят да потърсят алтернативните решения на задачите, които биха могли да бъдат по-ефективни от финансова гледна точка. Формирането на финансовата осведоменост позволява да се избегне необоснованото разходване на ограничените ресурси на компанията без позходящ контрол.

При бюджетирането предприятието се представя като система от взаимосвързани компоненти, които трябва да бъдат надлежно координирани. Затова, необходимо условие за успешното изготвяне на бюджета и неговото изпълнение се явява много добра комуникация между лицата, ангажирани в процеса на бюджетиране.

*        *        *

Автор: И. Немировский